Jared Messinger egy 150 fős, három kontinensen szétszórtan dolgozó mátrixcsapatot vezet.
Ez bármelyik vezető rémálma lehetne. Nap mint nap olyan feladattal néz szembe, amelyet a legtöbben rendkívül ijesztőnek találnának: egy összetett csapatot vezet, amelynek küldetése több millió hektár leromlott állapotú földterület helyreállítása, hogy az hosszú távon a természet, az éghajlat, a vízkészletek és az emberek javát szolgálja.
A World Resources Institute helyreállítási programja az elmúlt évtizedben hatalmasat nőtt. A kezdeti, többnyire Washington D.C.-ben dolgozó 20 főből olyan csapattá vált, amelynek munkatársai Kenyában, Ruandában, Ghánában, Brazíliában, Kolumbiában, Indiában, Indonéziában és másutt is dolgoznak. Jared észrevette, hogy a növekedéssel a döntéshozatali infrastruktúrájuk nem tud lépést tartani.
„Sok feszültséget és tisztázatlanságot okozott, hogyan születnek a döntések, és kinek van lehetősége beleszólni” — magyarázza Jared. A káosz rendezésének első lépéseként a csapat részletes RACI-mátrixot készített. Ez a táblázat minden döntésnél feltérképezte, ki a végrehajtásért felelős, az elszámoltatható, a konzultálandó és a tájékoztatandó személy. Ez a projektmenedzsmentben bevett módszer papíron lenyűgözőnek tűnt. „De amikor megmutattuk az embereknek, mintha üveges lett volna a tekintetük” — ismeri el.
Az igazi probléma nem a RACI volt. A statikus dokumentáció nem változtatja meg automatikusan az emberi viselkedést. A döntések e-mailes levelezésekben születtek, amelyekbe nem mindig vonták be a megfelelő embereket. Fontos beszélgetések tűntek el a SharePoint mappáinak útvesztőjében. Amikor 150 ember időzónákon átívelve menti a fájlokat, a szervezeti emlékezet feltárása régészeti munkává válhat.
A fordulat egy ettől független projektből érkezett. Sean, Jared felettese évek óta használta a Loomiót egy kis észak-maine-i nonprofit szervezetnél. Hat önkéntes egy városmegújítási projektet hangolt össze bonyolult időbeosztásuk mellett, miközben máshol teljes munkaidőben dolgoztak. A Loomio aszinkron módot kínált az igazgatósági döntések átlátható nyilvántartására.
Sean a WRI-n belül is szorgalmazta a Loomio használatát, de mindig volt némi bizonytalanság. Hogyan működne 150 embernél az, ami hatnál bevált? Végül, ahogy Jared fogalmaz, Sean meghozta a döntést: „Megcsináljuk. Ez [a Loomio] megéri. Könnyebbé teszi a dolgokat, nem bonyolultabbá.”
Az időzítés megfelelő volt. A csapat már belefáradt a sok eszközbe. Asana, SharePoint, Teams, Slack, WhatsApp. Egy üzenet hatféle módon is elérhetett valakit. A Loomio egy olyan hiányt pótolt, amelyre egyik eszköz sem adott választ: átlátható nyilvántartást biztosított a jelentős döntésekhez.
Kezdés kicsiben
A WRI helyreállítási programja nem az egész szervezetben vezette be egyszerre a Loomiót, hanem kicsiben kezdte. Úgy döntöttek, először az afrikai programban próbálják ki, ahol a legnagyobb nyomást érezték arra, hogy jól működjön a távolról történő döntéshozatal. A nairobi, kigali és accrai csapatok növekedtek. A döntések párhuzamosan, megfelelő koordináció nélkül születtek.
Nagy, az egész programot érintő döntésekkel kezdtek, például költségvetések jóváhagyásával és munkatervek felülvizsgálatával. Megkönnyebbülést jelentett, hogy mindenki betekintést kapott a korábban átláthatatlannak tűnő folyamatokba. „A Loomio nagyszerű módja annak, hogy életre keltsük a kapcsolatainkat” — fedezte fel Jared. „Létrehozhatsz egy alcsoportot azokból, akikkel konzultálni szeretnél, mindegyiküket megjelölik, és mindenki tájékoztatást kap.”
A csapat kétlépcsős folyamatot alakított ki: először a menedzserek mondják el javaslataikat, majd a felső vezetés adja meg a végső jóváhagyást. Készítettek egy vizuális folyamatábrát, amely megmutatja, hogyan jutnak el az ötletek a megszületésüktől a beszélgetésen át a hivatalos döntésig. Minden fontos anyagot hétfőn tettek közzé. A menedzserek szerdáig adtak visszajelzést. A vezetés péntekig jóváhagyta. Semmi sem tarthatott volna egy hétnél tovább.
Elméletben.
Az emberi oldal
Hamar megmutatkozott, milyen a viselkedés megváltoztatása a gyakorlatban. A WRI a szavazási sablonjaiba beépített egy „találkozó kérése” lehetőséget. Ezt biztonsági megoldásnak szánták arra az esetre, ha valami nem világos. Az emberek állandóan ezt választották. „Olyan, mintha menekülőutat adnánk nekik a döntés meghozatala elől” — jegyzi meg Jared. Az aszinkron döntés helyett találkozókat szerveztek, a beszélgetések elhúzódtak, és az egyhetesre tervezett folyamat sokkal tovább tartott.
Más fennakadások is voltak. A kevésbé tapasztalt munkatársak idegesen osztották meg a visszajelzéseiket, amikor azokat 150 ember láthatta, mert attól tartottak, hogy ellentmondanak egy vezetőnek. A csapat arra is rájött, hogy a részvétel ugrásszerűen megnőtt, amikor az emberek valóban szavazhattak. Számított, hogy érdemben beleszólhatnak. Akik csak hozzászólhattak, de nem szavazhattak, sokkal kevésbé vettek részt.
Ezek nem az eszköz hibái voltak. A szervezeti kultúra mutatkozott meg bennük. Az igazi munka nem technikai jellegű volt. A döntéshozatal körüli elszámoltathatóság kialakításáról szólt. Ezzel az elszámoltathatósággal, valamint azzal, hogy Sean és más vezetők láthatóan maguk is használták az eszközt, példát mutattak a kívánt viselkedésre.
Felismerni, mi működik
Mivel az afrikai kísérleti program ígéretesnek bizonyult, a WRI arra készül, hogy a latin-amerikai programjában is bevezesse a Loomiót. A brazíliai és kolumbiai irodák teljesen más projekteken dolgoznak, más csapatdinamikával, ezért saját folyamatokra van szükségük. Az elképzelés világos: mélyebb bevezetés Afrikában, kiterjesztés Latin-Amerikára, végül pedig egy globális, programszintű példány a földrajzi határokon átnyúló döntésekhez.
„Reméljük, hogy az intézet többi része is látja: »Hé, ennél a csapatnál működik«” — mondja Jared. A koncepció kipróbálásának része, hogy hagyják az eredményeket magukért beszélni. Továbbra is jól végzik a munkájukat. Hagyják, hogy mások bepillantsanak, és meglássák, mi működik.
Amikor arról kérdezték, mit tanácsolna más nagy, távolról működő nonprofit szervezeteknek, Jared két dolgot emelt ki. Az első: „A nyilvántartás a legfontosabb. Ezeket a jelentős döntéseket el kell különíteni a zajtól. Az e-mailektől, a csevegéstől. Legyen egy hely, ahol könnyen visszakereshető, mi volt a döntés és miért született.”
A nyilvántartás a legfontosabb. Ezeket a jelentős döntéseket el kell különíteni a zajtól. Az e-mailektől, a csevegéstől. Legyen egy hely, ahol könnyen visszakereshető, mi volt a döntés és miért született.
Másodszor: akár használod a Loomiót, akár nem, alakíts ki befogadó folyamatot, amelyben minden munkatársnak lehetősége van beleszólni a döntésekbe. „A szervezeti struktúránk általában meglehetősen lapos, ezért fontos volt számunkra ez a befogadás” — jegyzi meg. „Rendkívül sokat segített.”
A Loomióval töltött közel egy év után a WRI nem állítja, hogy minden tökéletes. Azt állítják, hogy haladnak. Egy három kontinensen és öt időzónában működő, mátrixszerkezetű távoli szervezetben ez a haladás átláthatóságot, elszámoltathatóságot és a hangok demokratikus érvényesülését jelenti.
Címkék: Aktivizmus Esettanulmányok
