Jared Messinger dirige une équipe matricielle de 150 personnes réparties sur trois continents.
De quoi donner des cauchemars à n’importe quel responsable. Chaque jour, il fait face à une situation que la plupart trouveraient particulièrement intimidante : une équipe complexe dont la mission est de restaurer des millions d’hectares de terres dégradées afin de produire des bénéfices durables pour la nature, le climat, l’eau et les populations.
Le programme de restauration du World Resources Institute a connu une croissance spectaculaire au cours de la dernière décennie. Il est passé de 20 personnes principalement basées à Washington D.C. à des équipes présentes dans des bureaux au Kenya, au Rwanda, au Ghana, au Brésil, en Colombie, en Inde, en Indonésie et ailleurs. À mesure que le programme grandissait, Jared a constaté que son infrastructure de prise de décision ne suivait pas le rythme.
« Il y avait beaucoup de tensions et un manque de clarté sur la manière dont les décisions étaient prises et sur les personnes qui avaient la possibilité de donner leur avis », explique Jared. Pour commencer à organiser ce chaos, l’équipe a créé une matrice RACI détaillée. Ce tableau indiquait qui était chargé de la réalisation, responsable, consulté et informé pour chaque décision. Cette norme de gestion de projet paraissait impressionnante sur le papier. « Mais les gens avaient tendance à décrocher quand on la leur montrait », admet-il.
Le véritable problème n’était pas le RACI. Une documentation statique ne change pas automatiquement les comportements humains. Les décisions étaient prises dans des échanges d’e-mails où les bonnes personnes n’étaient pas toujours en copie. Des conversations importantes disparaissaient dans le labyrinthe de dossiers de SharePoint. Lorsque 150 personnes enregistrent des fichiers à travers plusieurs fuseaux horaires, la mémoire de l’organisation peut devenir de l’archéologie organisationnelle.
Le déclic est venu d’un projet sans rapport. Sean, le supérieur de Jared, utilisait discrètement Loomio depuis des années avec une petite organisation à but non lucratif dans le nord du Maine. Six bénévoles ayant par ailleurs un emploi à temps plein coordonnaient un projet de revitalisation d’une ville malgré des emplois du temps compliqués. Loomio leur permettait de conserver de manière asynchrone une trace transparente des décisions du conseil d’administration.
Sean avait défendu Loomio en interne au WRI, mais des hésitations persistaient. Comment un outil qui fonctionne pour six personnes pourrait-il convenir à 150 ? Puis, finalement, comme le raconte Jared, Sean a tranché : « On le fait. Celui-ci [Loomio] en vaut la peine. Il simplifiera les choses au lieu de les compliquer. »
Le moment était bien choisi. L’équipe souffrait déjà d’une lassitude face aux outils. Asana, SharePoint, Teams, Slack, WhatsApp. Les messages pouvaient parvenir à quelqu’un de six façons différentes. Loomio a comblé un besoin auquel aucun de ces outils ne répondait : un système transparent pour consigner les décisions importantes.
Commencer à petite échelle
Au lieu de déployer Loomio dans toute l’organisation, le programme de restauration du WRI a commencé à petite échelle. L’équipe a décidé de le tester d’abord dans son programme Afrique, où elle ressentait le plus fortement le besoin de bien organiser la prise de décision à distance. Les équipes de Nairobi, Kigali et Accra s’agrandissaient. Des décisions étaient prises en parallèle sans coordination adéquate.
Ils ont commencé par de grandes décisions concernant l’ensemble du programme, comme l’approbation des budgets et la révision des plans de travail. Donner à chacun une visibilité sur des processus jusque-là perçus comme opaques a été un soulagement. « Loomio est un excellent moyen de donner vie à nos relations », a constaté Jared. « Vous pouvez créer un sous-groupe avec les personnes que vous souhaitez consulter, elles sont toutes identifiées et tout le monde est informé. »
L’équipe a créé un processus en deux étapes : les responsables donnent d’abord leur avis et leurs recommandations, puis la direction générale donne son approbation finale. Elle a conçu un organigramme montrant comment les idées passent de leur conception à la décision officielle, en passant par la discussion. Tous les éléments pertinents étaient publiés le lundi. Les responsables donnaient leur avis au plus tard le mercredi. La direction approuvait au plus tard le vendredi. Rien ne devait prendre plus d’une semaine.
En théorie.
La dimension humaine
La réalité du changement de comportement s’est rapidement manifestée. Le WRI avait inclus une option « Demander une réunion » dans ses modèles de vote. Elle devait servir de soupape lorsque les choses n’étaient pas claires. Les gens la choisissaient systématiquement. « Cela donne l’impression de leur offrir un moyen d’éviter de prendre une décision », remarque Jared. Au lieu de décider de manière asynchrone, des réunions étaient programmées, les discussions s’éternisaient et le processus qui aurait dû prendre une semaine durait bien plus longtemps.
Il y a eu d’autres difficultés. Les membres les moins expérimentés du personnel hésitaient à donner leur avis lorsque 150 personnes pouvaient le voir, de peur de contredire quelqu’un de la direction. L’équipe a aussi constaté que la participation augmentait fortement lorsque les personnes pouvaient réellement voter dans les sondages. Avoir un véritable pouvoir d’agir comptait. Les personnes qui pouvaient seulement commenter, sans voter, participaient beaucoup moins.
Ce n’étaient pas des défaillances de l’outil. C’était la culture de l’organisation qui se révélait. Le véritable travail n’était pas technique. Il s’agissait d’instaurer une responsabilité autour de la prise de décision. Grâce à cette responsabilisation et au fait que Sean et d’autres responsables utilisaient eux-mêmes l’outil de manière visible, ils ont montré l’exemple du comportement qu’ils souhaitaient voir.
Repérer ce qui fonctionne
Le projet pilote en Afrique étant prometteur, le WRI se prépare à introduire Loomio dans son programme en Amérique latine. Les bureaux du Brésil et de Colombie travaillent sur des projets entièrement différents, avec des dynamiques d’équipe distinctes, et ont besoin de leurs propres processus. La vision est claire : approfondir la mise en œuvre en Afrique, l’étendre à l’Amérique latine et, à terme, disposer d’une instance mondiale au niveau du programme pour les décisions qui dépassent les frontières géographiques.
« Nous espérons que le reste de l’institut verra : “Tiens, ça fonctionne pour cette équipe” », explique Jared. Leur démarche de validation du concept consiste notamment à laisser les résultats parler d’eux-mêmes. Continuer à bien travailler. Laisser les autres regarder et découvrir ce qui fonctionne.
Lorsqu’on lui demande quels conseils il donnerait à d’autres grandes organisations à but non lucratif réparties à distance, Jared souligne deux points. Premièrement : « La trace écrite est vraiment l’élément clé. Séparer ces décisions importantes du bruit. Des e-mails, des conversations. Avoir un endroit où l’on peut facilement retrouver ce qui a été décidé et pourquoi. »
La trace écrite est vraiment l’élément clé. Séparer ces décisions importantes du bruit. Des e-mails, des conversations. Avoir un endroit où l’on peut facilement retrouver ce qui a été décidé et pourquoi.
Deuxièmement, que l’on utilise Loomio ou non, créer un processus inclusif dans lequel chaque membre du personnel a la possibilité de donner son avis sur les décisions. « Notre structure organisationnelle tend à être assez horizontale, donc cette inclusion a été importante pour nous », note-t-il. « Cela nous a été extrêmement utile. »
Près d’un an après avoir commencé à utiliser Loomio, le WRI ne prétend pas avoir atteint la perfection. Il constate des progrès. Dans une organisation matricielle à distance couvrant trois continents et cinq fuseaux horaires, ces progrès se traduisent par la transparence, la responsabilisation et l’expression démocratique des voix.
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