Джаред Мессінджер керує матричною командою зі 150 людей, розкиданих на трьох континентах.
Це стало б нічним кошмаром для будь-якого керівника. Щодня він стикається із завданням, яке більшість вважала б надзвичайно складним: управляти командою зі складною структурою, місія якої — відновити мільйони гектарів деградованих земель, щоб із часом принести довготривалу користь природі, клімату, водним ресурсам і людям.
За останнє десятиліття програма відновлення World Resources Institute значно зросла. Від 20 людей, які переважно працювали у Вашингтоні, вона розширилася до співробітників в офісах у Кенії, Руанді, Гані, Бразилії, Колумбії, Індії, Індонезії та інших країнах. Джаред помітив, що в міру зростання інфраструктура прийняття рішень не встигала за командою.
«Було багато напруження і браку ясності щодо того, як приймаються рішення та хто має можливість висловитися», — пояснює Джаред. Щоб почати впорядковувати цей хаос, команда створила детальну матрицю RACI. У таблиці було зазначено, хто виконує роботу, відповідає за результат, надає консультації та отримує інформацію щодо кожного рішення. Цей стандарт управління проєктами мав вражаючий вигляд на папері. «Але коли ви показували його людям, їхній погляд ніби згасав», — визнає він.
Справжня проблема полягала не в RACI. Статична документація не змінює поведінку людей автоматично. Рішення приймалися в листуванні електронною поштою, де потрібних людей не завжди додавали в копію. Важливі розмови зникали в лабіринті папок SharePoint. Коли 150 людей зберігають файли в різних часових поясах, організаційна пам’ять може перетворитися на організаційну археологію.
Поштовх надійшов від іншого проєкту. Шон, керівник Джареда, протягом багатьох років користувався Loomio в невеликій неприбутковій організації на півночі штату Мен. Шестеро волонтерів, які мали основну роботу в інших місцях, координували проєкт відродження містечка за складними графіками. Loomio надав їм асинхронний спосіб вести прозорий облік рішень правління.
Шон пропонував Loomio всередині WRI, але там постійно вагалися. Як те, що працює для шести людей, спрацює для 150? Зрештою, за словами Джареда, Шон прийняв рішення: «Ми це робимо. Цей інструмент [Loomio] того вартий. Він усе спростить, а не ускладнить».
Момент був вдалий. Команда вже втомилася від кількості інструментів: Asana, SharePoint, Teams, Slack, WhatsApp. Повідомлення могли надходити людині шістьма різними шляхами. Loomio заповнив прогалину, яку не усував жоден із цих інструментів: він став прозорою системою обліку важливих рішень.
Почати з малого
Замість того щоб впроваджувати Loomio в усій організації, програма відновлення WRI почала з малого. Спочатку вирішили випробувати його в африканській програмі, де найбільше відчували потребу налагодити прийняття рішень у віддалених командах. Команди в Найробі, Кігалі та Аккрі зростали. Рішення приймалися паралельно, без належної координації.
Вони почали з важливих рішень на рівні всієї програми, як-от затвердження бюджетів і перегляд робочих планів. Можливість показати всім процеси, які раніше здавалися непрозорими, стала полегшенням. «Loomio — справді чудовий спосіб оживити наші взаємини, — зрозумів Джаред. — Ви можете створити підгрупу з людей, з якими хочете проконсультуватися, їх усіх позначають, і всі отримують інформацію».
Команда створила двоетапний процес: спочатку менеджери надають рекомендації, а потім вище керівництво остаточно затверджує рішення. Вони розробили наочну блок-схему, яка показує, як ідеї проходять шлях від задуму через обговорення до офіційного рішення. Усе необхідне публікували в понеділок. Менеджери надавали свої пропозиції до середи. Керівництво затверджувало рішення до п’ятниці. Ніщо не мало тривати довше тижня.
Теоретично.
Людський бік
Реальні труднощі зі зміною поведінки швидко далися взнаки. WRI включив до своїх шаблонів голосування варіант «запросити зустріч». Він мав бути запасним виходом на випадок, коли щось незрозуміло. Люди постійно обирали саме його. «Здається, ніби ми даємо їм спосіб уникнути прийняття рішення», — зазначає Джаред. Замість асинхронного прийняття рішень призначали зустрічі, обговорення затягувалися, а процес, який мав тривати тиждень, розтягувався значно довше.
Були й інші труднощі. Молодші співробітники нервували, коли ділилися відгуками, які могли побачити 150 людей, бо боялися суперечити комусь із керівництва. Команда також зрозуміла, що залученість різко зростала, коли люди справді могли голосувати в опитуваннях. Реальна можливість впливати мала значення. Ті, хто міг лише коментувати, але не голосувати, брали участь значно менше.
Це не були недоліки інструмента. Так проявлялася організаційна культура. Справжня робота полягала не в технічних питаннях. Вона полягала у формуванні відповідальності за прийняття рішень. Завдяки цій відповідальності, а також тому, що Шон та інші керівники самі відкрито користувалися інструментом, вони показували приклад поведінки, яку хотіли бачити.
Побачити, що працює
Оскільки пілотний проєкт в Африці показує обнадійливі результати, WRI готується впровадити Loomio у своїй латиноамериканській програмі. Офіси в Бразилії та Колумбії працюють над зовсім різними проєктами, мають різну командну динаміку й потребують власних процесів. Бачення чітке: глибше впровадження в Африці, розширення в Латинській Америці й зрештою глобальний простір на рівні програми для рішень, що виходять за географічні межі.
«Ми сподіваємося, що весь інститут побачить: „О, це працює для цієї команди“», — розмірковує Джаред. Частина їхнього підходу до перевірки концепції полягає в тому, щоб дозволити результатам говорити самим за себе. Продовжувати добре працювати. Дати людям змогу зазирнути й побачити те, що працює.
На запитання, що він порадив би іншим великим неприбутковим організаціям із віддаленими командами, Джаред наголосив на двох речах. По-перше: «Документування — це справді головне. Відокремлення цих важливих рішень від шуму. Від електронної пошти, від чатів. Мати місце, де можна легко дізнатися, що і чому було вирішено.»
Документування — це справді головне. Відокремлення цих важливих рішень від шуму. Від електронної пошти, від чатів. Мати місце, де можна легко дізнатися, що і чому було вирішено.
По-друге, незалежно від того, чи користуєтеся ви Loomio, створіть інклюзивний процес, у якому всі співробітники можуть висловитися щодо рішень. «Наша організаційна структура переважно досить горизонтальна, тому така інклюзивність була важливою для нас, — зазначає він. — Це надзвичайно допомогло».
Майже через рік роботи з Loomio WRI не стверджує, що досяг досконалості. Йдеться про поступ. У віддаленій організації з матричною структурою, що охоплює три континенти й п’ять часових поясів, цей поступ проявляється в прозорості, відповідальності та демократичному врахуванні голосів.
Теги: Активізм Історії клієнтів
