Jared Messinger leitet ein Matrixteam aus 150 Menschen, die auf drei Kontinente verteilt sind.
Das würde jeder Führungskraft Albträume bereiten. Jeden Tag steht er vor einer Aufgabe, die die meisten als enorm einschüchternd empfinden würden: Ein komplexes Team hat den Auftrag, Millionen Hektar geschädigter Landflächen wiederherzustellen und so langfristig einen dauerhaften Nutzen für Natur, Klima, Wasser und Menschen zu schaffen.
Das Programm zur Wiederherstellung von Landschaften des World Resources Institute ist im vergangenen Jahrzehnt stark gewachsen. Aus 20 Menschen, die überwiegend in Washington, D.C. arbeiteten, wurde ein Team mit Mitarbeitenden in Büros in Kenia, Ruanda, Ghana, Brasilien, Kolumbien, Indien, Indonesien und weiteren Ländern. Mit dem Wachstum, so bemerkte Jared, konnte die Infrastruktur für die Entscheidungsfindung nicht Schritt halten.
„Es gab viele Spannungen und Unklarheiten darüber, wie Entscheidungen getroffen wurden und wer Gelegenheit hatte, sich einzubringen“, erklärt Jared. Um das Chaos zunächst zu ordnen, erstellte das Team eine detaillierte RACI-Matrix. Diese Tabelle hielt für jede Entscheidung fest, wer ausführungsverantwortlich, rechenschaftspflichtig, zu konsultieren und zu informieren war. Der Standard aus dem Projektmanagement sah auf dem Papier beeindruckend aus. „Aber wenn man sie den Leuten zeigte, wurde ihr Blick irgendwie glasig“, gibt er zu.
Das eigentliche Problem war nicht die RACI-Matrix. Statische Dokumentation verändert menschliches Verhalten nicht automatisch. Entscheidungen wurden in E-Mail-Verläufen getroffen, bei denen nicht immer die richtigen Personen in Kopie standen. Wichtige Gespräche verschwanden im Ordnerlabyrinth von SharePoint. Wenn 150 Menschen über Zeitzonen hinweg Dateien speichern, kann das Organisationsgedächtnis zur Organisationsarchäologie werden.
Der Anstoß kam aus einem anderen Projekt. Sean, Jareds Vorgesetzter, nutzte Loomio schon seit Jahren unauffällig mit einer kleinen Nonprofit-Organisation im Norden von Maine. Dort koordinieren sechs Ehrenamtliche mit Vollzeitjobs anderswo und komplizierten Zeitplänen ein Projekt zur Wiederbelebung einer Stadt. Loomio bot ihnen eine asynchrone Möglichkeit, Entscheidungen des Vorstands transparent zu dokumentieren.
Sean hatte sich intern beim WRI für Loomio eingesetzt, doch es gab immer Vorbehalte. Wie sollte etwas, das für sechs Menschen funktioniert, auf 150 übertragbar sein? Schließlich traf Sean laut Jared die Entscheidung: „Wir machen das. Dieses Tool [Loomio] ist es wert. Es wird die Dinge einfacher machen, nicht komplizierter.“
Der Zeitpunkt war richtig. Das Team war bereits der vielen Tools überdrüssig. Asana, SharePoint, Teams, Slack, WhatsApp. Nachrichten konnten jemanden auf sechs verschiedenen Wegen erreichen. Loomio schloss eine Lücke, die keines dieser Tools abdeckte: ein transparentes Dokumentationssystem für weitreichende Entscheidungen.
Klein anfangen
Statt Loomio organisationsweit einzuführen, begann das Programm zur Wiederherstellung von Landschaften des WRI im kleinen Rahmen. Das Team entschied sich, es zunächst im Afrikaprogramm zu testen, wo es den größten Druck verspürte, verteilte Entscheidungen gut zu organisieren. Die Teams in Nairobi, Kigali und Accra wuchsen. Entscheidungen wurden parallel und ohne ausreichende Koordination getroffen.
Sie begannen mit großen programmweiten Entscheidungen wie Budgetfreigaben und Überarbeitungen der Arbeitspläne. Es war eine Erleichterung, allen Einblick in Prozesse zu geben, die zuvor undurchsichtig gewirkt hatten. „Loomio ist eine wirklich großartige Möglichkeit, unsere Beziehungen mit Leben zu füllen“, stellte Jared fest. „Man kann eine Untergruppe mit den Personen erstellen, die man konsultieren möchte, sie werden alle markiert und alle werden informiert.“
Das Team entwickelte einen zweistufigen Prozess: Zunächst geben Führungskräfte Empfehlungen ab, dann erteilt die obere Leitung die endgültige Freigabe. Sie entwickelten ein visuelles Ablaufdiagramm, das zeigt, wie Ideen von der Entstehung über die Diskussion bis zur offiziellen Entscheidung gelangen. Alles Relevante wurde montags veröffentlicht. Die Führungskräfte gaben bis Mittwoch ihre Beiträge ab. Die Leitung erteilte bis Freitag die Freigabe. Nichts sollte länger als eine Woche dauern.
In der Theorie.
Die menschliche Seite
Die Realität der Verhaltensänderung zeigte sich schnell. Das WRI hatte in seine Abstimmungsvorlagen die Option „Eine Sitzung anfordern“ aufgenommen. Sie war als Sicherheitsventil gedacht, wenn etwas unklar war. Die Leute griffen ständig darauf zurück. „Es fühlt sich an, als würde man ihnen einen Ausweg bieten, keine Entscheidung treffen zu müssen“, merkt Jared an. Statt asynchron zu entscheiden, wurden Sitzungen angesetzt, Diskussionen zogen sich hin und der Prozess, der eine Woche hätte dauern sollen, dauerte deutlich länger.
Es gab auch andere Schwierigkeiten. Mitarbeitende mit weniger Erfahrung waren nervös, wenn sie Feedback gaben, das 150 Menschen sehen konnten. Sie befürchteten, jemandem aus der Leitung zu widersprechen. Das Team stellte außerdem fest, dass die Beteiligung stark anstieg, wenn Menschen bei Abstimmungen tatsächlich ihre Stimme abgeben konnten. Echte Mitbestimmung war wichtig. Wer nur kommentieren, aber nicht abstimmen konnte, beteiligte sich deutlich weniger.
Das waren keine Fehler des Tools. Hier zeigte sich die Organisationskultur. Die eigentliche Arbeit war nicht technischer Natur. Es ging darum, Verantwortlichkeit für die Entscheidungsfindung zu schaffen. Mit dieser Verantwortlichkeit und indem Sean und andere Führungskräfte das Tool sichtbar selbst nutzten, lebten sie das Verhalten vor, das sie sehen wollten.
Erkennen, was funktioniert
Da der Pilotversuch in Afrika vielversprechend verläuft, bereitet das WRI die Einführung von Loomio in seinem Lateinamerikaprogramm vor. Die Büros in Brasilien und Kolumbien arbeiten an völlig anderen Projekten mit unterschiedlichen Teamdynamiken und brauchen eigene Prozesse. Die Vision ist klar: eine umfassendere Einführung in Afrika, die Ausweitung auf Lateinamerika und schließlich eine globale Instanz auf Programmebene für Entscheidungen, die geografische Grenzen überschreiten.
„Wir hoffen, dass das Institut insgesamt sieht: ‚Hey, für dieses Team funktioniert es‘“, überlegt Jared. Ein Teil ihres Ansatzes zum Nachweis der Praxistauglichkeit besteht darin, die Ergebnisse für sich sprechen zu lassen. Weiter gute Arbeit leisten. Andere einen Blick darauf werfen lassen, was funktioniert.
Auf die Frage, welchen Rat er anderen großen, räumlich verteilten Nonprofit-Organisationen geben würde, betonte Jared zwei Dinge. Erstens: „Die Dokumentation ist wirklich das Entscheidende. Diese weitreichenden Entscheidungen vom Rauschen trennen. Von E-Mails, vom Chat. Einen Ort haben, an dem man leicht nachlesen kann, was entschieden wurde und warum.“
Die Dokumentation ist wirklich das Entscheidende. Diese weitreichenden Entscheidungen vom Rauschen trennen. Von E-Mails, vom Chat. Einen Ort haben, an dem man leicht nachlesen kann, was entschieden wurde und warum.
Zweitens: Ob mit oder ohne Loomio, schaffe einen inklusiven Prozess, in dem alle Mitarbeitenden Gelegenheit haben, sich an Entscheidungen zu beteiligen. „Unsere Organisationsstruktur ist eher flach, deshalb war diese Einbeziehung für uns wichtig“, merkt er an. „Sie war enorm hilfreich.“
Nach fast einem Jahr mit Loomio behauptet das WRI nicht, perfekt zu sein. Es verweist auf Fortschritte. In einer räumlich verteilten Matrixorganisation über drei Kontinente und fünf Zeitzonen hinweg zeigt sich dieser Fortschritt in Transparenz, Verantwortlichkeit und demokratischer Beteiligung aller Stimmen.
Schlagwörter: Aktivismus Fallstudien
