Jared Messinger leidt een matrixteam van 150 mensen, verspreid over drie continenten.
Elke leidinggevende zou er nachtmerries van krijgen. Iedere dag staat hij voor iets wat de meesten een enorme uitdaging zouden vinden: een complex team met de missie om miljoenen hectares aangetast land te herstellen en daarmee op lange termijn blijvende voordelen te bieden voor natuur, klimaat, water en mensen.
Het herstelprogramma van het World Resources Institute is de afgelopen tien jaar sterk gegroeid. Van 20 mensen, voornamelijk gevestigd in Washington D.C., groeide het uit tot een programma met medewerkers in kantoren in Kenia, Rwanda, Ghana, Brazilië, Colombia, India, Indonesië en daarbuiten. Naarmate het programma groeide, merkte Jared dat de infrastructuur voor besluitvorming geen gelijke tred kon houden.
“Er was veel spanning en onduidelijkheid over hoe besluiten werden genomen en wie de kans kreeg om mee te denken”, legt Jared uit. Om de chaos te ordenen, maakte het team een gedetailleerde RACI-matrix. In dit spreadsheet stond voor elk besluit wie Responsible, Accountable, Consulted en Informed was: wie het werk uitvoerde, eindverantwoordelijk was, werd geraadpleegd en op de hoogte werd gehouden. Als standaard voor projectmanagement zag het er op papier indrukwekkend uit. “Maar als je het mensen liet zien, dwaalden hun gedachten een beetje af”, geeft hij toe.
Het echte probleem was niet de RACI. Statische documentatie verandert menselijk gedrag niet vanzelf. Besluiten werden genomen in e-mailthreads waarin niet altijd de juiste mensen waren meegenomen. Belangrijke gesprekken verdwenen in het doolhof van mappen in SharePoint. Wanneer 150 mensen bestanden opslaan verspreid over verschillende tijdzones, kan het organisatiegeheugen veranderen in organisatiearcheologie.
De aanleiding kwam uit een ander project. Sean, de leidinggevende van Jared, gebruikte Loomio al jaren op de achtergrond bij een kleine non-profitorganisatie in het noorden van Maine. Daar coördineerden zes vrijwilligers met voltijdbanen elders een project om een stad nieuw leven in te blazen, ondanks ingewikkelde agenda’s. Loomio bood een asynchrone manier om bestuursbesluiten transparant vast te leggen.
Sean had binnen WRI gepleit voor Loomio, maar er was steeds aarzeling. Hoe zou iets dat voor zes mensen werkt, uitpakken voor 150? Uiteindelijk hakte Sean, zoals Jared het verwoordt, de knoop door: “We gaan het doen. Dit [Loomio] is het waard. Het maakt dingen makkelijker, niet ingewikkelder.”
Het moment was goed. Het team was de vele hulpmiddelen al zat. Asana, SharePoint, Teams, Slack, WhatsApp. Berichten konden iemand op zes verschillende manieren bereiken. Loomio vulde een leemte die geen van die hulpmiddelen opvulde: een transparant registratiesysteem voor ingrijpende besluiten.
Klein beginnen
In plaats van Loomio in de hele organisatie uit te rollen, begon het herstelprogramma van WRI klein. Ze besloten eerst een proef te doen met hun Afrikaprogramma, waar de druk om verspreide besluitvorming goed te regelen het grootst was. Teams in Nairobi, Kigali en Accra groeiden. Besluiten werden tegelijkertijd genomen zonder goede afstemming.
Ze begonnen met grote besluiten voor het hele programma, zoals de goedkeuring van budgetten en aanpassingen van werkplannen. Het was een opluchting om iedereen inzicht te geven in processen die voorheen ondoorzichtig aanvoelden. “Loomio is een geweldige manier om onze relaties tot leven te brengen”, ontdekte Jared. “Je kunt een subgroep maken van de mensen die je wilt raadplegen; ze worden allemaal vermeld en iedereen wordt geïnformeerd.”
Het team ontwikkelde een proces in twee stappen: eerst geven managers aanbevelingen, daarna geeft de hogere leiding definitieve goedkeuring. Ze maakten een visueel stroomdiagram dat laat zien hoe ideeën van het eerste ontstaan via discussie tot een officieel besluit komen. Alles wat relevant was, werd op maandag geplaatst. Managers gaven uiterlijk woensdag hun inbreng. De leiding gaf uiterlijk vrijdag goedkeuring. Niets zou langer dan een week duren.
In theorie.
De menselijke kant
De werkelijkheid van gedragsverandering kwam al snel naar voren. WRI had in de stemmingssjablonen een optie opgenomen om “een vergadering aan te vragen”. Die was bedoeld als vangnet voor wanneer zaken niet duidelijk waren. Mensen grepen er voortdurend naar terug. “Het voelt alsof je ze een uitweg geeft om geen besluit te hoeven nemen”, merkt Jared op. In plaats van asynchroon te besluiten, werden vergaderingen gepland, sleepten discussies zich voort en duurde het proces dat een week had moeten duren veel langer.
Er waren ook andere haperingen. Minder ervaren medewerkers vonden het spannend om feedback te delen die 150 mensen konden zien, omdat ze bang waren iemand uit de leiding tegen te spreken. Het team besefte ook dat de betrokkenheid enorm toenam wanneer mensen daadwerkelijk konden stemmen in peilingen. Echte zeggenschap deed ertoe. Mensen die alleen konden reageren maar niet konden stemmen, namen veel minder deel.
Dit waren geen tekortkomingen van het hulpmiddel. De organisatiecultuur kwam aan het licht. Het echte werk was niet technisch. Het ging om het creëren van verantwoordingsplicht rond besluitvorming. Met die verantwoordingsplicht, en doordat Sean en andere leidinggevenden het hulpmiddel zichtbaar zelf gebruikten, gaven ze het voorbeeld van het gedrag dat ze wilden zien.
Zien wat werkt
Nu de proef in Afrika veelbelovend is, bereidt WRI zich voor om Loomio naar het programma in Latijns-Amerika te brengen. De kantoren in Brazilië en Colombia werken aan heel andere projecten, met een andere teamdynamiek, en hebben hun eigen processen nodig. De visie is duidelijk: Loomio verder invoeren in Afrika, uitbreiden naar Latijns-Amerika en uiteindelijk een wereldwijde omgeving op programmaniveau voor besluiten die geografische grenzen overschrijden.
“We hopen dat het bredere instituut ziet: ‘Hé, het werkt voor dit team’”, zegt Jared. Onderdeel van hun aanpak om de haalbaarheid aan te tonen is de resultaten voor zich laten spreken. Goed werk blijven doen. Mensen een kijkje laten nemen en laten zien wat werkt.
Op de vraag welk advies hij andere grote, verspreide non-profitorganisaties zou geven, benadrukte Jared twee dingen. Ten eerste: “De vastlegging is echt het belangrijkste. Deze ingrijpende besluiten scheiden van de ruis. Van e-mail, van chat. Een plek hebben waar je makkelijk kunt terugvinden wat er is besloten en waarom.”
De vastlegging is echt het belangrijkste. Deze ingrijpende besluiten scheiden van de ruis. Van e-mail, van chat. Een plek hebben waar je makkelijk kunt terugvinden wat er is besloten en waarom.
Ten tweede: zorg, of je nu Loomio gebruikt of niet, voor een inclusief proces waarin alle medewerkers de kans krijgen om over besluiten mee te denken. “Onze organisatiestructuur is meestal vrij plat, dus deze inclusiviteit is belangrijk voor ons geweest”, merkt hij op. “Het heeft enorm geholpen.”
Bijna een jaar na de start met Loomio beweert WRI niet dat alles perfect is. Ze zien vooruitgang. In een matrixorganisatie die op afstand werkt, verspreid over drie continenten en vijf tijdzones, betekent die vooruitgang transparantie, verantwoording en ruimte voor ieders stem.
Labels: Activisme Praktijkverhalen
