Jared Messinger dirige un equipo matricial de 150 personas repartidas en tres continentes.
Sería una pesadilla para cualquier líder. Cada día se enfrenta a algo que la mayoría encontraría enormemente desafiante: un equipo complejo cuya misión es restaurar millones de hectáreas de tierras degradadas para aportar beneficios duraderos a la naturaleza, el clima, el agua y las personas a lo largo del tiempo.
El Programa de Restauración del World Resources Institute ha crecido enormemente durante la última década. De 20 personas, la mayoría ubicadas en Washington D. C., pasó a incluir personal en oficinas de Kenia, Ruanda, Ghana, Brasil, Colombia, India, Indonesia y otros lugares. A medida que crecían, Jared observó que su infraestructura para tomar decisiones no podía seguir el ritmo.
“Había mucha tensión y falta de claridad sobre cómo se tomaban las decisiones y quién tenía la oportunidad de opinar”, explica Jared. Para empezar a organizar el caos, el equipo creó una detallada matriz RACI. Esta hoja de cálculo indicaba quién era responsable de ejecutar, responsable final, consultado e informado para cada decisión. Era un estándar de gestión de proyectos e impresionaba sobre el papel. “Pero la gente se quedaba como ausente cuando se la mostrabas”, admite.
El verdadero problema no era la RACI. La documentación estática no cambia automáticamente el comportamiento humano. Las decisiones se tomaban en hilos de correo electrónico en los que no siempre se copiaba a las personas adecuadas. Las conversaciones importantes desaparecían en el laberinto de carpetas de SharePoint. Cuando 150 personas guardan archivos en distintas zonas horarias, la memoria organizativa puede convertirse en arqueología organizativa.
El impulso vino de un proyecto sin relación con este. Sean, el supervisor de Jared, llevaba años usando Loomio discretamente con una pequeña organización sin fines de lucro del norte de Maine. Para seis voluntarios con empleos a tiempo completo en otros lugares, que coordinaban un proyecto de revitalización de una localidad con horarios complicados, Loomio ofrecía una forma asíncrona de mantener un registro transparente de las decisiones de la junta directiva.
Sean había defendido el uso de Loomio dentro de WRI, pero siempre había dudas. ¿Cómo funcionaría para 150 personas algo que funcionaba para seis? Finalmente, como cuenta Jared, Sean tomó la decisión: “Lo vamos a hacer. Esta herramienta [Loomio] vale la pena. Hará las cosas más fáciles, no más complicadas”.
Era el momento adecuado. El equipo ya estaba cansado de tantas herramientas. Asana, SharePoint, Teams, Slack, WhatsApp. Los mensajes podían llegar a alguien por seis vías diferentes. Loomio llenó un vacío que ninguna de esas herramientas cubría: un sistema de registro transparente para decisiones importantes.
Empezar a pequeña escala
En lugar de implementar Loomio en toda la organización, el Programa de Restauración de WRI empezó a pequeña escala. Decidieron probarlo primero en su programa de África, donde sentían más presión para acertar con la toma de decisiones distribuidas. Los equipos de Nairobi, Kigali y Acra estaban creciendo. Las decisiones se tomaban en paralelo sin una coordinación adecuada.
Empezaron con decisiones importantes de todo el programa, como la aprobación de presupuestos y la revisión de planes de trabajo. Fue un alivio dar a todos visibilidad sobre procesos que antes parecían opacos. “Loomio es una forma realmente excelente de dar vida a nuestras relaciones”, descubrió Jared. “Puedes crear un subgrupo con las personas a las que quieres consultar; se menciona a todas y todos quedan informados”.
El equipo creó un proceso de dos etapas: primero los gerentes dan su opinión y recomendaciones, y después la alta dirección da la aprobación final. Elaboraron un diagrama de flujo visual que muestra cómo las ideas pasan de su concepción a la discusión y a la decisión oficial. Todo lo pertinente se publicaba los lunes. Los gerentes hacían sus aportaciones a más tardar el miércoles. La dirección aprobaba a más tardar el viernes. Nada tardaría más de una semana.
En teoría.
El lado humano
La realidad del cambio de comportamiento no tardó en aparecer. WRI había incluido una opción de “solicitar una reunión” en sus plantillas de votación. Estaba pensada como una válvula de escape para cuando las cosas no estuvieran claras. La gente recurría a ella constantemente. “Parece que les damos una salida para no tomar una decisión”, señala Jared. En vez de decidir de forma asíncrona, se programaban reuniones, las discusiones se alargaban y el proceso que debería haber durado una semana se extendía mucho más.
También hubo otros contratiempos. El personal con menos experiencia se sentía nervioso al compartir sus opiniones cuando 150 personas podían verlas, por miedo a contradecir a alguien de la dirección. El equipo también se dio cuenta de que la participación se disparaba cuando las personas podían votar en las encuestas. Tener una capacidad real de decisión importaba. Quienes solo podían comentar, pero no votar, participaban mucho menos.
No eran fallas de la herramienta. Era la cultura de la organización saliendo a la luz. El verdadero trabajo no era técnico. Consistía en establecer la rendición de cuentas en torno a la toma de decisiones. Con esa rendición de cuentas y con Sean y otros líderes usando visiblemente la herramienta, dieron ejemplo del comportamiento que querían ver.
Identificar lo que funciona
Con resultados prometedores en la prueba piloto de África, WRI se prepara para llevar Loomio a su programa de América Latina. Las oficinas de Brasil y Colombia trabajan en proyectos completamente distintos, con diferentes dinámicas de equipo, y necesitan sus propios procesos. La visión es clara: una implementación más profunda en África, una expansión a América Latina y, con el tiempo, una instancia global a nivel de programa para las decisiones que cruzan fronteras geográficas.
“Esperamos que el resto del instituto vea: ‘oye, a este equipo le está funcionando’”, reflexiona Jared. Parte de su enfoque de prueba de concepto consiste en dejar que los resultados hablen por sí solos. Seguir haciendo un buen trabajo. Dejar que la gente se asome y vea algo que está funcionando.
Cuando le preguntaron qué consejo daría a otras grandes organizaciones sin fines de lucro con equipos distribuidos, Jared destacó dos cosas. Primero: “El registro es realmente lo fundamental. Separar estas decisiones importantes del ruido. Del correo electrónico, del chat. Tener un lugar donde puedas consultar fácilmente qué se decidió y por qué”.
El registro es realmente lo fundamental. Separar estas decisiones importantes del ruido. Del correo electrónico, del chat. Tener un lugar donde puedas consultar fácilmente qué se decidió y por qué.
Segundo, se use Loomio o no, crear un proceso inclusivo en el que todo el personal tenga la oportunidad de opinar sobre las decisiones. “Nuestra estructura organizativa tiende a ser bastante horizontal, así que esta inclusión ha sido importante para nosotros”, señala. “Ha sido de gran ayuda”.
Casi un año después de comenzar a usar Loomio, WRI no afirma haber alcanzado la perfección. Afirma haber progresado. En una organización remota y matricial que abarca tres continentes y cinco zonas horarias, ese progreso se traduce en transparencia, rendición de cuentas y democracia de voces.
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