Vorschlag 3: Agilität in der Verwaltungsarbeit

KURZ UND KNAPP:

• Die Senatsverwaltung für Digitalisierung lebt als Leuchtturm-Projekt Agiles Arbeiten in der Verwaltung vor und optimiert ihre Arbeitsprozesse durch Feedback der Bürger*innen.

DIE DRÄNGENDSTEN HERAUSFORDERUNGEN BERLINS:

Fehlende Einbindung der Bürger*innen bei der Entwicklung von digitalen DienstenAufgrund fehlenden Methodenwissens und strukturellen Problemen werden Bürger*innen kaum in die Entwicklung von digitalen Diensten der Verwaltung eingebunden. Daher fehlt auch das Verständnis, welche Dienste zuerst und mit welcher Funktionalität entwickelt werden soll. Die Gefahr besteht, am Kunden vorbei zu entwickeln. Dies kann zu längeren Entwicklungszeiten führen (bei nachträglicher Anpassung) als auch Nichtnutzung der Anwendungen bei fehlender intuitiver Oberfläche.

Starkes Silodenken durch Ausrichtung der Arbeit auf RessortsIn der öffentlichen Verwaltung wird stark aus dem eigenen Ressort heraus gedacht, weshalb oft der Blick auf das große Ganze fehlt. Zudem kommt es häufig zu langen Kommunikationsketten zwischen verschiedenen Ressorts, die Teilverantwortlichkeiten in den jeweiligen Projekten haben. Daher besteht das Risiko, sich in Detailfragen lange aufzuhalten, anstatt die Interessen der Bürger*innen im Blick zu haben. Dies hat direkte Auswirkungen auf das Aufsetzen und Durchführen von Projekten als auch die Entwicklungszeiten, die sich dadurch eher verlängern. Der ausschließliche Blick auf das eigene Ressort verbaut die Möglichkeiten für eine effektive und effiziente Arbeitsweise.

Wenig Förderung einer offenen Feedback- und FehlerkulturUm sich den derzeit dringenden Herausforderungen zu stellen, müssen neue Methoden und Ansätze getestet werden. Dies kann nur stattfinden, wenn zum einen Mitarbeiter*innen motiviert werden, sich aktiv einzubringen, als auch das Risiko für Fehler ausreichend im Blick zu haben – ohne dabei handlungsunfähig zu sein. Mitarbeiter*innen sind zu wenig geschult, konstruktives Feedback auszutauschen, um bestehende Fähigkeiten zu stärken und Neue aufzubauen. Fehler werden eher vertuscht, als die Chance für gemeinsames Lernen zu sehen.

Unzureichende Zielsetzung und ErgebnismessungIm Rahmen der Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung ist es notwendig eine umfassende Strategie zu entwickeln, die sich als Leitthema durch die gesamte Arbeit zieht. Derzeit sind übergreifende Ziele streckenweise intransparent, als auch zwischen den unterschiedlichen Ressorts widersprüchlich. Eine Ergebnismessung, die sich an den Zielen und der Strategie orientiert, kann sich daher nicht etablieren. In der Folge kommt es auch u.a. zu einer ungenügenden Projektleitung und -dokumentation, wie es der Berliner Rechnungshof auch beim IT-Infrastruktur-Programm (Migration der IT in den Verantwortungsbereich des ITDZ) bemängelt hat.

IDEEN & BEISPIELE ZUR NACHHALTIGEN DIGITALISIERUNG:

Einführen und Leben agiler Arbeitsmethoden
Um die Berliner Verwaltung für die Digitalisierung fit zu machen, bedarf es einer neuen Führungskultur. Mitarbeiter**innen sollen befähigt werden, eigenverantwortlicher zu handeln und sich selbst in interdisziplinären Teams zu organisieren. Die Möglichkeit, Entscheidungen aus dem eigenen Verantwortlichkeitsbereich selbst voranzutreiben, erhöht insgesamt die Geschwindigkeit der Projektdurchführung. Hierbei ist es essentiell, Entscheidungen so transparent wie möglich im Projektteam als auch für die Organisation zu machen. Eine konstruktive Feedbackkultur soll zu schnelleren Lernen und engeren Austausch zwischen den Mitarbeiter*innen führen. So hat Sachsen Digitallotsen eingeführt und in Hamburg organisiert Dataport, der IKT-Dienstleister der öffentlichen Verwaltung für die vier Bundesländer Hamburg, Schleswig-Holstein, Bremen und Sachsen-Anhalt, agile Workshops – jeweils mit Fokus auf das Testen und Einführen agiler Arbeitsmethoden.

Open Labs zum Testen von neuen ArbeitsmethodenInnerhalb eines professionell unterstützen Raums sollen Projekte getestet werden, die darauf ausgerichtet sind, digitale Services mit neuen Arbeitsmethoden (u.a. Design Thinking) zu entwickeln. Hierbei sollen nicht nur die Mitarbeiter*innen angeleitet und geschult werden, sondern die Mitarbeiter*innen sollen direkt an realen Problemstellungen wirksam werden. Es stehen somit das Testen und Verinnerlichen von Arbeitsabläufen, als auch daraus entstehende innovative Lösungen im Vordergrund. Hier ist die Arbeit des Citylab Berlin hervorzuheben. 

Konsequente Ausrichtung auf die Bürger*innenDie Entwicklung von digitalen Services soll sich stringent an den Anforderungen und Bedürfnissen der Bürger*innen als auch bei internen Services an den Mitarbeiter*innen als Endnutzer*innen ausrichten. Es sollen Prozesse etabliert werden, die die Einbindung der Nutzer*innen ermöglicht, um über die gesamte Serviceentwicklung im Dialog zu bleiben. Es soll hierbei nicht nur die Sicherstellung der Anforderungen, sondern auch die Transparenz über den Entwicklungsfortschritt im Fokus stehen.