09. Relations entre stratégie numérique et gouvernance SI à l'UNIGE

Aujourd'hui, dans la majorité des grandes organisations un responsable du système d'information est inclus dans le conseil d'administration. Cela signifie certainement que les organisations dont la survie dépend de leur capacité d'adaptation aux marchés n'ignorent pas que le numérique est devenu une composante stratégique. Parmi les rôles du conseil d'administration il y a l'aide à l'établissement de la stratégie, puis le contrôle de la stratégie, et enfin le soutien à l'organisation. La nécessité existe d'un lien fort entre stratégie et organisation. Il me parait intéressant d’aborder le sujet de cet atelier comme la question de la nature du lien entre stratégie et organisation numérique à l’Université. L'impression de certains participants à l'atelier, dont je faisais partie, est que dans le cas de l'Université ce lien est unidirectionnel ou en tout cas fortement orienté de l'organisation vers la stratégie : c’est plutôt l’organisation qui commande la stratégie, alors que cela devrait être le contraire.

Selon la présentation de « l’Université numérique » sur le site de l’UNIGE « afin de promouvoir les innovations en matière de numérique, le Rectorat a créé le Bureau de la Stratégie Numérique (BSN) ». Je me demande déjà ici si la stratégie numérique, en tant que réflexion stratégique, n’est-elle pas une prérogative du rectorat ? et en tant que telle, si elle peut être déléguée à un organe externe (bureau) ? Le faire c’est prendre le risque de déconnecter la stratégie numérique des autres aspects stratégiques (politique, finance, RH…), alors que la stratégie numérique devrait au contraire s’intégrer dans une stratégie globale. Dans n’importe quelle entreprise ou autre organisation le numérique est une discipline « transversale » au service des autres métiers. Le numérique est vraiment efficace lorsqu’il accompagne, transforme, fait évoluer les métiers. Il a peu de valeur si on le déconnecte. C’est pareil si on déconnecte la stratégie numérique des autres aspects stratégiques.

Toujours sur le site de l’UNIGE, en explorant les axes proposés pour développer la nouvelle stratégie numérique nous trouvons : favoriser l’émergence de domaines interdisciplinaires, renforcer les liens avec la Genève internationale, intégrer les enjeux mondiaux dans l’enseignement et la recherche, affirmer le rôle de référence régionale, nationale et international de l’Université et jouer un rôle pionnier dans l’utilisation et le développement de nouvelles technologies. Seul le dernier point, "jouer un rôle pionnier dans l’utilisation et le développement de nouvelles technologies" suggère que la stratégie puisse remettre en question l'organisation actuelle. Pour que ce soit le cas, "toute l'Université" devrait être concernées, pas seulement ses "clients" (étudiants, cité...), ou ses produits (la recherche, l'enseignement...), mais y compris son organisation. Pour que l'Université, puisse vraiment jouer un rôle pionnier, ce sont également ses structures internes, avec son pilotage et son administration, qui doivent être soumises à une introspection et à une mise en perspective sous l’angle du numérique.

Par mon expérience de l’administration au sein d’une faculté je peux observer une partie de son fonctionnement interne, et il me semble évident qu’il existe beaucoup de potentiel d’amélioration des services par l’apport du numérique. En 2016 sur 4449 employés 87,9% se trouvent dans les facultés et 36,5% font partie du personnel administratif et technique donc de l’administration. L’administration de l’Université est en finalité au service de la recherche et de l’enseignement. Au vu de sa taille et de son apport dans les missions de l’Université améliorer l’administration doit être une priorité stratégique. Le modèle actuel suppose que pour améliorer un service dans une faculté grâce aux apports du numérique, qu’il faille déposer un projet en suivant une procédure particulière (Project Office, COCSIM…). Il est indéniable que cette procédure, même si elle est laborieuse et longue à entreprendre présente des avantages indiscutables (harmonisation et suivi de projet, transparence, gestion des coûts…). Néanmoins, qu’en est-t-il de l’alignement stratégique des projets ? Comment se fait l’arbitrage de l’attribution des ressources aux projets en regard de la stratégie et de ses priorités ? Dans la situation actuelle nous ne savons pas exactement comment le rectorat prend ses décisions, et qui le conseille. Le BSN pourrait participer en jouant un rôle important : celui d’assister le rectorat dans ses prises de décisions lorsque la technique ou le numérique interviennent.

Nous pourrions imaginer d’autres alternatives pour s’assurer l’alignement stratégique et le bon arbitrage des intérêts liés aux projets numériques, ou informatiques. De manière plus générale, « valider le système de pilotage des projets numériques » est une fonction stratégique au plus haut point. Ne serait-ce donc pas une mission dans laquelle le BSN doit jouer un rôle ? Il pourrait agir comme un auditeur, observant le processus de pilotage des projets et en conseillant le Rectorat, en charge lui de prendre les décisions stratégiques. Il pourrait alors aussi faire des propositions au rectorat sur le dispositif pour assurer que les moyens soient donnés aux projets numériques dont les objectifs sont alignés au mieux sur les priorités stratégiques. Les propositions incluraient la définition du rôle et du mode d’intervention du BSN dans le dispositif (conseil, audit, fréquence des interventions…). Dans tous les cas, pour que la validation du système de pilotage des projets numériques soit neutre, que les intérêts du centre ou de la périphérie (facultés) soit pareillement respectés, il est impératif que cette mission soit menée par des organes indépendants des organes opérationnels agissant dans le Système d’Information, comme doivent l’être le Rectorat ou le BSN.